VNHNO - Sau khi thực hiện nhiệm vụ tái cơ cấu giai đoạn 2 (2018-2020), ông Phạm Đức Long, Tổng Giám đốc Tập đoàn Bưu chính - Viễn thông Việt Nam (VNPT) đã có cuộc trao đổi với phóng viên Báo điện tử Chính phủ về hoạt động của Tập đoàn giai đoạn tiếp theo.
Ông Phạm Đức Long, Tổng Giám đốc VNTP. Ảnh: VGP/Thành Chung
Tạo được động lực cho người lao động
Trong những năm qua, Thủ tướng Chính phủ đã ban hành 2 quyết định liên quan tới tái cơ cấu VNPT (Quyết định số 888/QĐ-TTg năm 2014 và Quyết định số 2129/QĐ-TTg năm 2018). Đề nghị ông cho biết tầm quan trọng của 2 quyết định này trong quá trình đưa VNPT trở thành tập đoàn kinh tế nhà nước mạnh như hiện nay?
Ông Phạm Đức Long: Trong thời gian vừa qua, Thủ tướng đã ban hành 2 Quyết định liên quan tới tái cơ cấu VNPT, trong đó có Quyết định 888 với nhiệm vụ tái cơ cấu Tập đoàn VNPT từ năm 2014, 2015. Trong quyết định này, VNPT thực hiện nhiệm vụ tách Mobifone và Học viện Công nghệ Bưu chính viễn thông ra khỏi Tập đoàn, đồng thời cơ cấu lại các đơn vị trực thuộc, bao gồm các tổng công ty như Vinaphone, VTN, VASC, VTI và 63 viễn thông tỉnh, thành phố thành một đơn vị tập trung hoạt động trong các lĩnh vực sản xuất kinh doanh chính của Tập đoàn.
Mục tiêu của tái cơ cấu là hướng tới tinh gọn các đầu mối, giảm các khâu trung gian và nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Tập đoàn.
Bám sát mục tiêu này, khi triển khai, Tập đoàn đã đưa ra một số nguyên tắc. Thứ nhất, để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, các hoạt động phải chuyên biệt và khác biệt. Từ đó, Tập đoàn đã thiết kế lại mô hình tổ chức theo mô hình chuỗi giá trị, thành lập các tổng công ty và các đơn vị thành viên. Theo đó, hoạt động của mỗi đơn vị là một công đoạn trong chuỗi giá trị của Tập đoàn.
Thứ hai, Tập đoàn đã áp dụng mô hình quản trị hiện đại nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất. Mỗi lao động đều được mô tả vị trí công việc và đều có điểm tương ứng với vị trí công việc đó, từ đó xây dựng khung năng lực để mỗi người lao động đáp ứng được công việc.
Sau đó, Tập đoàn sắp xếp công việc cho lao động tùy theo năng lực. Cũng nhờ có khung năng lực này, chúng tôi lên kế hoạch đào tạo nâng cao tay nghề cho lao động. Mỗi người lao động đều được đánh giá theo chỉ số đánh giá năng lực công việc và đây là cơ sở phân phối thu nhập cho họ.
Tập đoàn cũng xây dựng một cơ chế tạo động lực cho người lao động. Cơ chế này bảo đảm nguyên tắc làm nhiều hưởng nhiều, làm ít hưởng ít. Khi tái cơ cấu, chúng tôi không đặt vấn đề giảm bớt lao động mà là tìm hướng tạo việc làm cho người lao động cùng với tăng năng suất lao động. Chính vì thế, cơ chế tạo động lực đã khuyến khích người lao động làm hiệu quả hơn.
Bên cạnh đó, Tập đoàn còn xây dựng cơ chế tạo động lực cho các đơn vị và đó cũng là nền tảng để đánh giá việc hoàn thành nhiệm vụ của người đứng đầu. Hằng năm, Tập đoàn còn xây dựng bộ chỉ tiêu đánh giá người đứng đầu và những người đứng đầu đơn vị không hoàn thành nhiệm vụ sẽ bị miễn nhiệm, điều chuyển sang vị trí công việc khác.
Với những hoạt động nói trên, VNPT đã hoàn thành nhiệm vụ tái cơ cấu theo Quyết định số 888/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ.
Kết quả, doanh thu của Tập đoàn đều đạt mức tăng trưởng bình quân hằng năm trên 80%. Lợi nhuận sau 4 năm tái cơ cấu tăng trưởng trên 25%, thu nhập trung bình của nhân viên tăng từ 11 triệu đồng/tháng (từ năm 2016) lên 23 triệu đồng/tháng. Đặc biệt, các chỉ số về tài chính đều trong ngưỡng an toàn, đồng vốn được bảo toàn. Đến năm 2017, Tập đoàn không còn vay vốn và nợ nước ngoài.
5 bài học thực hiện nhiệm vụ tái cơ cấu doanh nghiệp
Quyết định số 2129/QĐ-TTg sẽ đưa VNPT chuyển động như thế nào trong 3 năm tới, thưa ông?
Ông Phạm Đức Long: Quyết định 2129 là quyết định về cơ cấu lại Tập đoàn trong giai đoạn 2018-2020. Đây là Quyết định giúp VNPT đột phá vì sau khi thực hiện tái cơ cấu theo Quyết định 888, VNPT đã khẩn trương hoàn thiện chiến lược VNPT 4.0.
Với chiến lược này, VNPT sẽ chuyển đổi thành doanh nghiệp số, hướng tới trở thành nhà cung cấp dịch vụ số hàng đầu ở Việt Nam, trở thành trung tâm dịch vụ số ở châu Á. Quyết định này của Thủ tướng đã giúp VNPT thực hiện hóa chiến lược này và đây là con đường của Tập đoàn phải hướng tới trong cuộc cạnh tranh ngày càng khốc liệt trên nền tảng của khoa học công nghệ.
Quyết định 2129 đề cập việc đầu tiên là thành lập VNPT- IT dựa trên cơ sở sắp xếp lại các nguồn lực công nghệ thông tin (CNTT) tại các đơn vị chủ chốt của Tập đoàn. Hiện nay VNPT-IT đã đi vào hoạt động với quy mô hơn 1.000 kỹ sư CNTT hoạt động tập trung và hơn 2.000 kỹ sư CNTT tại 63 tỉnh, thành là cánh tay nối dài của VNPT- IT.
Hiện VNPT-IT đang tham gia mạnh mẽ trong việc giải quyết bài toán về CNTT trong xây dựng Chính phủ điện tử, tiến tới Chính phủ số. Đồng thời, VNPT-IT cũng đang triển khai các hoạt động tham gia vào chuyển đổi kinh tế số (trong lĩnh vực y tế , giáo dục, nông nghiệp, dụ lịch, giao thông), tham gia xây dựng Chính phủ điện tử ở các tỉnh, thành phố.
Quyết định 2129 cũng yêu cầu sắp xếp lại và sáp nhập VNPT-IT và VNPT Vinaphone để thống nhất đầu mối kinh doanh dịch vụ quốc tế cũng như các dịch vụ kỹ thuật trong nước. Ngoài ra, chúng tôi cũng tập trung phát triển VNPT Technology, sắp xếp lại các công ty cổ phần và thoái vốn các công ty theo đúng tinh thần của Quyết định này.
Trong thực hiện nhiệm vụ tái cơ cấu vừa qua, Tạp đoàn rút ra được những kinh nghiệm nào, thưa ông?
Ông Phạm Đức Long: Sau 2 lần thực hiện tái cơ cấu, chúng tôi rút ra 5 bài học.
Thứ nhất là cần có chiến lược rõ ràng và cần có chương trình hành động cụ thể để triển khai chiến lược đó, đây là điều tiên quyết vì tái cơ cấu là sự chuyển mình, là cuộc cách mạng của doanh nghiệp thì cần phải có chiến lược rõ ràng, cụ thể.
Thứ hai là các tổ chức này phải là hạt nhân tạo ra sự đoàn kết, thống nhất và quyết tâm thực hiện chính trị trong việc tái cơ cấu này.
Thứ ba, người đứng đầu đơn vị phải nhận thức rất rõ về tái cơ cấu chính là nhu cầu nội tại từ bản thân doanh nghiệp, từ đó có hành động quyết liệt và gương mẫu trong việc thực hiện tái cơ cấu.
Thứ tư là mục tiêu, nguyên tắc của tái cơ cấu, sắp xếp lại tổ chức, sắp xếp lại lao động, điều chuyển nhân sự hay cơ chế kinh tế, cơ chế đánh giá người lao động phải rõ ràng, minh bạch, công khai.
Thứ năm là phải có đội ngũ cán bộ, đặc biệt là cán bộ chiến lược có đầy đủ năng lực phẩm chất để hoàn thành công việc.
"Giữ chân" người tài
Một trong những nhiệm vụ quan trọng của quá trình tái cơ cấu VNPT là sắp xếp lại lao động để đáp ứng yêu cầu tinh gọn bộ máy, phát huy tính chủ động, sáng tạo của các bộ phận. VNPT đã làm việc này hiệu quả trong giai đoạn trước, vậy trong giai đoạn tới nhiệm vụ này được triển khai thế nào, thưa ông?
Ông Phạm Đức Long: Một trong những yếu tố quan trọng góp phần tạo ra sự thành công của tái cơ cấu là yếu tố con người. Do vậy, thời gian qua, VNPT rất coi trọng việc tạo động lực phấn đấu cho người lao động.
Bên cạnh việc chăm lo và tăng thu nhập cho người lao động thì vấn đề tạo môi trường làm việc cho họ là rất quan trọng. Vì vậy, trong thời gian tới, VNPT sẽ tiếp tục hoàn thiện môi trường lao động.
Cụ thể là Tập đoàn tiếp tục hoàn thiện việc mô tả công việc của người lao động; xây dựng một lộ trình vị trí công việc phù hợp cho người lao động (tức là người lao động khi vào làm việc ở VNPT thì sẽ biết được lộ trình phấn đấu, lộ tình công việc của mình) qua từng giai đoạn.
Thứ hai, chúng tôi sẽ xây dựng các chương trình đạo tạo để người lao động có khả năng đáp ứng được nhu cầu công việc hoặc xây dựng được khung năng lực để họ tự đào tạo nhằm đáp ứng yêu cầu công việc.
Trong thời gian qua, Tập đoàn cũng đã đánh giá người lao động dựa trên một số tiêu chí, tuy nhiên, sắp tới chúng tôi sẽ hoàn thiện "từ điển" về năng lực công việc và tổ chức thi tuyển khung năng lực. Tức là mỗi người lao động sẽ tự thi để xem mình có đáp ứng được vị trí đó không hay có thể đạt vị trí cao hơn.
Thứ ba là chúng tôi thực hiện luân chuyển nhân lực. Năm 2017, Tập đoàn thí điểm thực hiện luân chuyển khoảng 10% và năm 2018 vẫn tiếp tục thực hiện. Việc luân chuyển này bao gồm cả luân chuyển cán bộ, luân chuyển những người không hoàn thành nhiệm vụ, luân chuyển người lao động đã làm việc lâu năm… Tập đoàn sẽ tiếp tục thực hiện luân chuyển 10% nhân lực trong hệ thống.
Theo kế hoạch, Công ty mẹ VNPT dự kiến cổ phần hóa vào năm sau. Với quy mô của Tập đoàn như hiện nay thì việc sắp xếp đất đai sẽ được thực hiện như thế nào?
Ông Phạm Đức Long: Về cổ phần hoá, ngay từ khi nhận nhiệm vụ, Tập đoàn đã thành lập bộ máy chuẩn bị và các tổ giúp việc cho Ban Chỉ đạo cổ phần hoá Tập đoàn.
VNPT có quy mô rất lớn, trải khắp 63 tỉnh, thành phố với hơn 700 huyện, hơn 9.000 xã và trên khắp cả nước đều có tài sản của VNPT. Do vậy, việc kiểm kê tài sản cũng như việc chuẩn bị phương án cổ phần hóa là một khối việc khổng lồ.
Tuy nhiên, ngay từ năm 2015, khi thực hiện cơ cấu lại Tập đoàn giai đoạn trước, chúng tôi nhận thức được vấn đề quản lý đất đai hết sức quan trọng nên đã tổ chức sắp xếp, rà soát lại toàn bộ các thủ tục về đất đai. Hiện nay, về cơ bản, phương án sử dụng đất của VNPT đã được phê duyệt. Tuy nhiên theo các quy định mới của Chính phủ, VNPT sẽ báo cáo lại với các địa phương về vấn đề này.
Việc thứ hai là kiểm kê tài sản được hình thành qua các thời kỳ. Thực tế, VNPT vẫn đang tổ chức kiểm đếm tài sản và kiểm soát bằng hệ thống CNTT. Tập đoàn đang nỗ lực để cuối quý III/2018 sẽ hoàn thành cơ bản việc kiểm kê số lượng, sau đó là xác định giá trị tài sản của doanh nghiệp.
Khi VNPT được bàn giao về Ủy ban Quản lý vốn Nhà nước tại doanh nghiệp thì việc này tác động như nào tới quá trình cổ phần hoá và cơ cấu lại Tập đoàn, thưa ông?
Tôi thấy không có ảnh hưởng gì nhiều vì Ban Chỉ đạo cổ phần hoá cũng như Ủy ban Quản lý vốn Nhà nước tại doanh nghiệp đã quyết định về chủ trương chính sách cổ phần hoá. Còn việc tổ chức triển khai tại doanh nghiệp mới là điều quan trọng, nhất là quyết tâm của doanh nghiệp.
Xin trân trọng cảm ơn ông!
