- CƠ SỞ LÝ LUẬN ĐỔI MỚI DOANH NGHIỆP HIỆU QUẢ TRONG THỜI KỲ HỘI NHẬP KINH TẾ QUỐC TẾ
Trước hết ở đây đổi mới được hiểu là bất kỳ những thay đổi quan trọng nào liên quan tới tái cơ cấu tổ chức, cải tiến kỹ thuật, hoạch định lại chiến lược, tăng giảm quy mô hay các chương trình chất lượng và đổi mới văn hóa của doanh nghiệp.
Có rất nhiều lý do dẫn tới yêu cầu cấp bách phải đổi mới doanh nghiệp. Dưới đây là một số lý do chính.
Yếu tố thứ nhất phải kể tới là sự phát triển của khoa học và công nghệ dẫn tới sự ra đời nhanh chóng của các sản phẩm mới; Hệ thống truyền thông phát triển nhanh hơn và hiệu quả hơn; Hệ thống vận chuyển phong phú, đa dạng hơn, nhanh hơn và tốt hơn; Sự liên kết giữa sản xuất và tiêu dùng toàn cầu dễ dàng và thuận lợi hơn.
Thứ hai là hợp tác quốc tế ngày càng được tăng cường và cùng với đó là cạnh tranh toàn cầu mở rộng. Sự mở rộng của các hiệp định quốc tế cho phép các dòng hàng hóa và dịch vụ lan tỏa dễ dàng với chi phí thấp (nhờ cắt giảm thuế quan). Bên cạnh đó, các dòng vốn luân chuyển giữa các quốc gia ngày càng thuận tiện. Cùng với đó là sự xuất hiện của các đồng tiền mới với sức mạnh ngày càng gia tăng và tầm ảnh hưởng rất khó lường của chúng trong tương lai.
Tiếp tới là hiện tượng bão hòa của các thị trường trong nước làm cho khả năng tăng trưởng nội địa của các doanh nghiệp bị chậm lại và yêu cầu xuất khẩu tăng lên nếu doanh nghiệp muốn tiếp tục phát triển. Tuy nhiên, để xuất khẩu có thể tăng lên đòi hỏi doanh nghiệp phải đáp ứng được các tiêu chuẩn liên quan tới xuất khẩu.
Và một yếu tố không thể không cân nhắc tới là sự sụp đổ của các mô hình kinh doanh truyền thống và các đòi hỏi liên quan tới quá trình tư nhân hóa và cổ phần hóa các doanh nghiệp nhà nước.
Tóm lại, tổng thể các nhóm nhân tố trên đòi hỏi các doanh nghiệp phải đổi mới để có thể tồn tại và phát triển bền vững trong tương lai.
Tuy nhiên, như đã nêu ở trên, đổi mới là một quá trình rất phức tạp và khó khăn. Nhiều doanh nghiệp đã thất bại trong quá trình thực hiện đổi mới. Nguyên nhân của các thất bại này sẽ được đề cập trong phần tiếp theo sau đây.
- THỰC TRẠNG NGUYÊN NHÂN ĐỔI MỚI DOANH NGHIỆP CHƯA HIỆU QUẢ
Có nhiều nguyên nhân dẫn tới sự chưa hiệu quả của các doanh nghiệp trong quá trình đổi mới, được tổng hợp hình 01:
Hình 01: Nguyên nhân đổi mới doanh nghiệp chưa hiệu quả
Thứ nhất: Sự tự tin quá mức của người đề xuất ý tưởng đổi mới
Có không ít những lãnh đạo doanh nghiệp (hoặc bộ phận doanh nghiệp) tạo được những thắng lợi ban đầu (một cách khá dễ dàng) khi mới bước vào lĩnh vực kinh doanh nên đã quá tự tin vào năng lực của mình, vội vàng mở rộng kinh doanh hoặc đa dạng hóa hoạt động kinh doanh sang các lĩnh vực mà mình chưa am hiểu trong khi chưa tạo dựng được ý thức cần thiết cho các nhà quản lý và đội ngũ nhân viên về tính cấp bách của quá trình thay đổi. Những lãnh đạo này đã đánh giá quá thấp những khó khăn sẽ nảy sinh khi lôi kéo những người khác ra khỏi các vị trí an toàn hiện tại để chấp nhận những rủi ro mà họ chưa lường tới. Họ sẽ lo lắng, kém nhiệt tình và thậm chí chống lại sự đổi mới. Hậu quả là quá trình đổi mới sẽ dễ dàng sa vào vũng lầy.
Thứ hai: Không xây dựng được nhóm triển khai đổi mới có đủ sức mạnh cần thiết
Các đổi mới trên một quy mô lớn thường sẽ là bất khả thi nếu không có được sự hậu thuẫn mạnh mẽ từ những người lãnh đạo cao nhất. Để đổi mới thành công phải xây dựng được một nhóm những người có quyết tâm thay đổi cao và có đủ sức mạnh cần thiết như: có chức vụ, có uy tín, có kinh nghiệm, có mối qua hệ rộng và nhất là phải có năng lực quản lý và lãnh đạo. Vài cá nhân riêng lẻ dù có giỏi đến đâu cũng không thể hội tụ đủ những yếu tố cần thiết để có thể chiến thắng các phương thức làm việc truyền thống, sức ỳ cố hữu và tính trì trệ không muốn thay đổi trừ khi đó là một doanh nghiệp rất nhỏ.
Trong thực tế, những nhóm đổi mới không đủ sức mạnh có thể cũng tạo ra được một số những thay đổi nhất định nào đó như làm cho cơ cấu tổ chức có một vài thay đổi, một số kỹ thuật mới được đưa vào áp dụng…, Tuy nhiên, chỉ sau một thời gian ngắn các lực lượng khác sẽ nhanh chóng làm suy yếu những cải tiến này. Trong quá trình đổi mới, ở bất kỳ doanh nghiệp nào cũng xuất hiện phe bảo thủ. Họ sẽ gây cản trở cho quá trình thay đổi vì những lợi ích ngắn hạn và trước mắt của họ. Bởi vậy, một khi không tạo được nhóm đổi mới đủ mạnh sẽ không thắng được những lực lượng chống đối trong doanh nghiệp.
Thứ ba: Không làm rõ tầm nhìn và truyền đạt sâu rộng tầm nhìn trong toàn thể doanh nghiệp
Để đổi mới thành công cần phải có một tầm nhìn chiến lược rõ ràng. Tầm nhìn chiến lược về sự đổi mới phải được diễn đạt một cách ngắn gọn, súc tích, dễ hiểu và có thể truyền cảm hứng cho đại đa số nhân viên trong doanh nghiệp. Tầm nhìn rõ ràng giúp định hướng hành động và thôi thúc số động các nhân viên tham gia một cách nhiệt tình và có trách nhiệm. Thiếu một tầm nhìn minh bạch, công khai có thể khiến cho nhiều bộ phận và nhân viện bị sa lầy vào những tranh cãi vụn vặt không có hồi kết. Điều qua trọng là tầm nhìn chiến lược này phải được truyền đạt một cách sâu rộng trong toàn doanh nghiệp để mọi người có thể thấu hiểu được những lợi ích tiềm tàng mà nó có thể mang lại cho mỗi người trong tương lai và hoàn toàn có thể thực hiện được. Truyền đạt có thể được thực hiện bằng nhiều cách khác nhau nhưng điều mấu chốt là nó phải được thể hiện cụ thể thông qua việc nói và làm của những cán bộ lãnh đạo chủ chốt của doanh nghiệp.
Thứ tư: Không vượt qua được những rào cản nảy sinh trong quá trình đổi mới doanh nghiệp
Trong quá trình thực hiện đổi mới doanh nghiệp sẽ có thể xuất hiện những yếu tố cản trở nhất định (nhỏ hoặc lớn). Điều quan trọng là cần tìm ra giải pháp thích hợp và kiên quyết vượt qua. Nếu để xảy ra tình trạng những người tài giỏi và có thiện chí mà tránh đối mặt với những khó khăn và cản trở này thì sẽ làm suy yếu tinh thần của các nhân viên và hủy hoại công cuộc đổi mới.
Thứ năm: Không tạo ra được những kết quả cụ thể trong những bước đi ban đầu của quá trình đổi mới
Quá trình đổi mới ở bất cứ doanh nghiệp nào, cấp độ nào cũng đòi hỏi phải có thời gian. Công cuộc đổi mới này có nguy cơ mất đi động lực nếu không đặt ra những mục tiêu cụ thể trong ngắn hạn. Những kết quả cụ thể trong ngắn hạn sẽ giúp tăng thêm động lực cho những người tham gia đồng thời đập tan những nghi ngờ của phe chống đối. Cũng cần lưu ý rằng, việc đặt ra và đạt được những mục tiêu ngắn hạn khác với hy vọng có thể kết thúc thành công quá trình đổi mới một cách nhanh chóng. Việc đặt ra và đạt được những mục tiêu ngắn hạn cần gắn với những chế độ tưởng thưởng xứng đáng cho những người tham gia và những chiến dịch truyền thông hiệu quả để khích lệ những người có đóng góp và tạo niềm tin, động lực cho toàn doanh nghiệp. Không có những kết quả cụ thể trong ngắn hạn chính là lý do cho thấy sự mù mịt trong tương lai và bóp chết bầu nhiệt huyết của các thành viên trong doanh nghiệp.
Thứ sáu: Vội vàng trong kết luận về thành công của quá trình đổi mới trong khi nó chưa trở thành văn hóa của doanh nghiệp
Sau những nỗ lực và cố gắng của doanh nghiệp, quá trình đổi mới có thể đã mang lại những kết quả nhất định phù hợp với những mong muốn đề ra ban đầu. Tuy nhiên nếu vội vàng tuyên bố thành công sẽ là một sai lầm nghiêm trọng. Quá trình đổi mới sẽ chỉ thực sự được coi là thành công khi những mục tiêu đề ra đã ăn sâu, bám rễ vào từng bộ phận và cá nhân của doanh nghiệp. Hay nói cách khác, chỉ khi những kết quả của đổi mới đã trở thành văn hóa của doanh nghiệp thì đổi mới mới được coi là thành công. Tuyên bố thành công sớm sẽ tạo cơ hội cho những kẻ chống đối làm tiêu tan những thành quả đổi mới khi đang còn non trẻ.
- GIẢI PHÁP ĐỔI MỚI DOANH NGHIỆP HIỆU QUẢ TRONG THỜI KỲ HỘI NHẬP KINH TẾ QUỐC TẾ
Đổi mới là một quá trình rất khó khăn, nó đòi hỏi sự sáng tạo, quyết tâm và kiên trì. Dưới đây là một số giải pháp giúp doanh nghiệp có thể khắc phục được những sai lầm, thực hiện thành công quá trình đổi mới, được mô tả hình 02:
Thứ nhất: Xác lập tính cấp bách của yêu cầu đổi mới
Cần chỉ rõ tính cấp bách của yêu cầu đổi mới để có được sự đồng lòng hiệp sức của mọi người trong doanh nghiệp. Nếu không xác lập được điều này sẽ khó thành lập được nhóm tiên phong để dẫn dắt quá trình đổi mới hay thuyết phục được các cá nhân chủ chốt dành thời gian để xây dựng và truyền đạt tầm nhìn đổi mới trong doanh nghiệp.
Thật không dễ dàng gì khi xác lập tính cấp bách của việc đổi mới khi doanh nghiệp vẫn đang trong giai đoạn hoạt động tạm ổn. Những kết quả trong quá khứ và tình trạng kinh doanh hiện tại có thể tạo ra tính tự mãn và trì trệ đối với nhiều lãnh đạo và cá nhân trong doanh nghiệp. Nhưng nếu chờ đến khi khủng hoảng thực sự xảy ra thì có thể lúc này đổi mới đã là quá muộn hoặc phải đánh đổi với một giá đắt hơn rất nhiều.
Thứ hai: Thành lập nhóm tiên phong của quá trình đổi mới
Trước đây, khi nói về thành công của các doanh nghiệp thực hành đổi mới, mọi người thường nghĩ về vai trò của các cá nhân với tài năng xuất chúng. Nhưng thực tế ngày nay hoàn toàn khác. Một cá nhân dù tài giỏi đến đâu cũng không thể tự mình vừa thiết lập được một tầm nhìn đúng đắn vừa truyền đạt được nó tới tất cả mọi người, dẹp bỏ được mọi rào cản trong quá trình đổi mới, tạo ra được những kết quả cụ thể trong ngắn hạn, kiểm soát được hàng chục dự án và biến các kết quả của đổi mới thành văn hóa của doanh nghiệp. Để làm được điều này cần một nhóm tiên phong với đầy đủ những sức mạnh cần thiết. Nhóm tiên phong bao gồm những cá nhân ưu tú có quyền lực, am hiểu chuyên môn, được mọi người tín nhiệm, tin cậy và nhất là phải có năng lực quản lý và lãnh đạo. Nhóm tiên phong phải có sự phối hợp tốt, tin cậy lẫn nhau, có khả năng thu thập, phân tích và xử lý các thông tin, trung thực, sáng suốt và có quyền lực nhất định trong việc đưa ra các quyết định trong quá trình thực thi đổi mới.
Trong quá trình thực thi đổi mới phải kiên quyết đưa ra khỏi nhóm những người quá coi trọng cái tôi của mình và những kẻ nghi ngờ công cuộc đổi mới bởi những người này sẽ phá hỏng quá trình đổi mới.
Thứ ba: Truyền đạt sâu rộng tầm nhìn của đổi mới trong toàn doanh nghiệp
Tầm nhìn thể hiện triển vọng trong tương lai của một doanh nghiệp và lý do vì sao người ta lại phải hướng tới tương lai đó. Trong việc thực hành đổi mới, một tầm nhìn sáng suốt sẽ hướng vào 3 mục tiêu:
(1) chỉ rõ phương hướng chung của sự đổi mới giúp định hướng cho hàng loạt các quyết định chi tiết tiếp theo trở nên dễ dàng hơn;
(2) giúp cho mọi người hành động thống nhất theo một hướng đã xác định và;
(3) giúp phối hợp các hành động của nhiều người một cách nhanh chóng và hiệu quả.
Tầm nhìn sáng suốt còn giúp giảm tổn thất về thời gian và chi phí cho các dự án không thích hợp với quá trình đổi mới từ đó giải phóng các nguồn lực tập trung cho quá trình đổi mới. Mặt khác nó còn tạo động lực cho mọi người trong việc chấp nhận hy sinh những lợi ích cá nhân ngắn hạn để hướng tới một tương lai tốt đẹp hơn.
Một tầm nhìn sáng suốt cần được diễn đạt sao cho dễ hình dung, đáng mong muốn, rõ ràng, linh hoạt, dễ truyền đạt và có tính khả thi.
Tầm nhìn sau khi được xác lập cần được truyền đạt sâu rộng tới toàn thể nhân viên của doanh nghiệp. Để làm được điều này nhóm tiên phong cần nghiên cứu kỹ lưỡng cách thức và phương tiện để thực hiện việc truyền đạt một cách hiệu quả. Các thông tin truyền đạt cần được lặp đi lặp lại nhiều lần để nó thẩm thấu vào nhận thức và biến thành hành động của từng người trong doanh nghiệp. Mặt khác, nhóm tiên phong cần làm gương trong việc thấu hiểu và thực hành tầm nhìn này trong từng công việc hàng ngày.
Thứ tư: Trao quyền cho các cá nhân triển khai đổi mới
Trao quyền triển khai hành động phù hợp cho các cá nhân là điều hết sức cần thiết để họ có thể chủ động xóa bỏ các rào cản trong quá trình thực thi đổi mới. Tuy nhiên, để thực hiện được điều này cần có những khóa đào tạo thích hợp nhằm thay đổi những thói quen và tính bảo thủ đã ăn sâu vào nhận thức của họ qua những năm tháng làm việc trước đó. Những khóa đào tạo này cần tập trung nhắm tới tầm nhìn đổi mới của doanh nghiệp.
Mục tiêu của bước này là nhằm tạo ra sự thấu hiểu, động lực và quyết tâm của mọi người trong việc thực hành công cuộc đổi mới của doanh nghiệp
Thứ năm: Tạo ra những thắng lợi cụ thể trong ngắn hạn
Như trên đã nêu, đổi mới là một quá trình khó khăn và đòi hỏi thời gian. Trong quá trình này luôn xuất hiện những kẻ chống đối. Do vậy, nếu nhóm tiên phong không lưu ý tới việc tạo ra những kết quả cụ thể trong ngắn hạn thì rất dễ bị phe chống đối tấn công và làm nản lòng đội ngũ cán bộ nhân viên trong doanh nghiệp.
Việc tạo ra những kết quả cụ thể trong ngắn hạn sẽ giúp củng cố niềm tin cho đội ngũ nhân viên đồng thời tạo ra những bằng chứng đập tan những nghi ngờ của nhóm chống đối. Mặt khác, việc tạo ra những thắng lợi trong ngắn hạn còn giúp nhóm tiên phong kiểm chứng lại con đường đi tới những mục tiêu của công cuộc đổi mới và trong một số trường hợp nó có thể giúp điều chỉnh lại một số mục tiêu của quá trình đổi mới.
Bên cạnh đó, những kết quả đạt được trong ngắn hạn còn là cơ sở để duy trì sự ủng hộ của các lãnh đạo doanh nghiệp và tạo đà hung phấn cho các bước tiến hành tiếp theo
Thứ sáu: Củng cố những kết quả đạt được và tạo thêm những thay đổi mới
Sau khi đạt được những thắng lợi ngắn hạn nhất định cần tiếp tục duy trì và củng cố chúng, tránh tình trạng “xả hơi” sau những thành công ban đầu này. Hơn nữa, cần tiếp tục phát huy những kết quả đạt được bằng cách tưởng thưởng xứng đáng cho những cá nhân và bộ phận có công nhằm tạo động lực tiến lên phía trước cho họ và tạo tấm gương cho những người khác noi theo.
Thứ bảy: Biến những kết quả của đổi mới thành văn hóa của doanh nghiệp
Khi quá trình đổi mới đã đạt được những mục tiêu đề ra ban đầu, một vấn đề cấp thiết đặt ra là làm sao để có thể duy trì bền vững những kết quả này. Điều này chỉ có thể đạt được khi trạng thái mới của doanh nghiệp trở thành văn hóa của chính doanh nghiệp đó.
Những thay đổi mới đã được tạo ra cần được thẩm thấu vào từng bộ phận cũng như mỗi cá nhân của doanh nghiệp. Chỉ khi đó quá trình đổi mới mới được coi là thực sự thành công.
- KẾT LUẬN
Đổi mới doanh nghiệp là một yêu cầu mà bất cứ daonh nghiệp nào cũng phải đối mặt trong bối cảnh kinh doanh ngày nay. Tuy nhiên, đây là một công việc vô cùng khó khăn đối với mọi doanh nghiệp dù quy mô lớn hay nhỏ. Số doanh nghiệp thất bại khi thực hiện đổi mới nhiều hơn chúng ta thường nghĩ và các phương tiện truyền thông thường chỉ tập trung vào các doanh nghiệp thành công nên dễ gây ảo tưởng cho nhiều lãnh đạo doanh nghiệp, nhất là các doanh nghiệp mới khởi sự và các tập đoàn mới nổi. Hy vọng rằng, bài viết này sẽ giúp lãnh đạo các doanh nghiệp có được một cái nhìn đầy đủ hơn trong quá trình xây dựng và phát triển doanh nghiệp của mình. Ngoài ra, lãnh đạo của các tổ chức khác cũng có thể thấy tính hữu ích của bài viết này./.
Nguyễn Mạnh Hùng
PGS.TS Nguyễn Văn Thanh
Trường Đại học Công nghệ giao thông vận tải
TÀI LIỆU THAM KHẢO
- Erig G. Flamholtz & Yvonne Randle (2007): Growing Pains. Published by Jossey- Bass;
- Edgar H. Schein (2017): Organizational Culture and Leadership. Published by John Wiley & Son, Inc;
- John P. Kotter (2018): Dẫn dắt sự thay đổi. NXB Thế giới;
- Richard M. Burton, Borge Obel, Dorthe Dojbak Hakonsson (2019): Thiết kế tổ chức. NXB Thành phố HCM.
