Sáng sớm, khi sương còn đọng trên từng phiến lá, những người công nhân cao su đã lặng lẽ vào vườn cây. Tiếng dao cạo mủ khẽ chạm vào thân cây, từng dòng nhựa trắng chảy xuống đều đặn, nhẫn nại như chính nhịp sống của ngành cao su suốt hàng chục năm qua.
Nhưng phía sau sự bình yên ấy, một cuộc chuyển động lớn đang diễn ra. Không ồn ào, không phô trương, nhưng đủ mạnh để làm thay đổi cách một Tập đoàn nông nghiệp hàng đầu đất nước vận hành từ gốc rễ.
Đó là câu chuyện của Tập đoàn Công nghiệp Cao su Việt Nam (VRG) trong hành trình tinh gọn bộ máy, mở ra dư địa mới để phát mạnh mẽ hơn.
Phó Thủ tướng TT Chính phủ Nguyễn Hoà Bình thăm và làm việc với lãnh đạo VRG
Tinh gọn để phát triển mạnh mẽ
Có một thực tế ít được nói ra, mô hình tổ chức ba cấp từng là “xương sống” của ngành cao su Việt Nam, nay đã bộc lộ nhiều hạn chế.
Khoảng cách giữa quản lý và sản xuất đôi khi không chỉ là địa lý, mà còn là độ trễ trong điều hành. Những quyết định cần nhanh lại bị kéo dài qua nhiều tầng nấc. Những vấn đề nhỏ ở vườn cây có thể trở thành lớn chỉ vì chậm xử lý.
Trong bối cảnh chi phí sản xuất tăng cao, thị trường biến động, yêu cầu ngày càng cao về chất lượng và truy xuất nguồn gốc, sự chậm trễ ấy không còn là điều có thể chấp nhận VRG buộc phải lựa chọn, thay đổi hoặc bỏ lại những phiền toái về phía sau.
Tinh gọn bộ máy chưa bao giờ là việc đơn giản, đặc biệt với một Tập đoàn có quy mô lớn, trải dài nhiều tỉnh, sang cả quốc tế gắn liền với gần chục vạn lao động.
Thế nhưng, VRG đã chọn cách làm quyết liệt, chuyển từ mô hình ba cấp xuống còn hai cấp. Các nông trường vốn là cấp trung gian được sắp xếp lại, tổ chức sản xuất đi thẳng từ công ty xuống tổ, đội nơi công nhân trực tiếp lao động.
Hơn 200 đầu mối nông trường xưa nay được rà soát, tinh chỉnh. Những đơn vị trùng lặp chức năng được hợp nhất. Những bộ phận hoạt động kém hiệu quả được điều chỉnh gọn lại.
Đó không chỉ là những con số trên giấy, mà là sự thay đổi tận gốc cách vận hành. Một cán bộ lâu năm trong ngành chia sẻ: “Trước đây, có việc phải chạy qua vài ba cấp mới đến được nơi cần xử lý. Nay rút gọn lại, thông tin đi nhanh hơn, quyết định cũng sát thực tế hơn.”
Phó Thủ tướng TT Chính phủ Nguyễn Hòa Bình trao quà đến VRG nhân dịp đầu Xuân Bính Ngọ 2026
Tái cơ cấu bài toán trách nhiệm đến mỗi cán bộ, công nhân lao động
Điều đáng nói là sau quá trình tinh gọn, bộ máy của VRG không chỉ nhỏ lại mà còn “gần đất” hơn.
Tỷ lệ lao động gián tiếp giảm xuống mức rất thấp, trong khi lực lượng trực tiếp sản xuất được tăng cường. Người quản lý không còn “ngồi phòng giấy” mà phải bám vườn cây, nắm từng chỉ tiêu, từng biến động nhỏ kịp thời giúp người lao động phát minh sáng kiến của mình trong lao động. Ở các tổ, đội sản xuất, sự thay đổi thể hiện rõ rệt công việc được phân công cụ thể hơn, trách nhiệm rõ ràng hơn, hiệu suất lao động được nâng cao dần lên.
Không còn những tầng nấc trung gian, mọi hoạt động trở nên gọn nhẹ, linh hoạt giống như việc cắt tỉa một vườn cây để nó phát triển khỏe mạnh đơm chồi nãy lộc hơn.
Nhưng tái cơ cấu không chỉ là chuyện tổ chức. Đó còn là câu chuyện của mỗi con người.
Mỗi sự sáp nhập, mỗi lần điều chỉnh đều kéo theo những thay đổi về vị trí công việc, thói quen làm việc, thậm chí cả tâm lý người lao động.
Hiểu điều đó, VRG không chọn cách làm cơ học. Quá trình tinh gọn được triển khai từng bước, có lộ trình, có đối thoại, có giải thích.
Nguyên tắc được đặt ra rất rõ là tinh gọn để nâng cao hiệu quả không phải để cắt giảm đơn thuần.
Chính sự minh bạch và đồng thuận ấy đã giúp quá trình tái cơ cấu diễn ra ổn định, không gây xáo trộn lớn. Đó là lời nhận xét của Tổng giám đốc Lê Thanh Hưng Tổng giám đốc Tập đoàn CNCS Việt Nam.
Hàng năm VRG tổ chức giải báo chí viết về ngành Cao su Việt Nam
Áp lực thị trường – động lực từ thay đổi
Nếu không có áp lực từ bên ngoài, có lẽ sự thay đổi đã không diễn ra nhanh đến vậy.
Ngành cao su Việt Nam đang đối mặt với nhiều thách thức, giá cả biến động, chi phí đầu vào tăng, yêu cầu về môi trường và phải phát triển bền vững ngày càng khắt nghiệt, thị trường không còn “dễ tính”, doanh nghiệp không thể vận hành theo cách cũ.
Trong bối cảnh đó, một bộ máy gọn nhẹ, linh hoạt không chỉ là lợi thế mà còn là điều kiện sống của gần 10 vạn cán bộ, người lao động trong ngành cao su Việt Nam.
VRG đã đi kèm tinh gọn tổ chức với hàng loạt giải pháp ứng dụng vào công nghệ số AI trong quản lý, kiểm soát chi phí chặt chẽ, nâng cao năng suất lao động, luôn hướng tới phát triển bền vững.
Văn nghệ đặc sắc do công nhân cao su Nghệ An biểu diễn trong Hội nghị đại biểu người lao động năm 2025
Một hành trình đi mãi với thời gian
Điều đáng chú ý là VRG không chỉ “thu gọn lại để mạnh hơn”, mà còn chủ động mở rộng hướng đi mới đúng với tầm nhìn chiến lược mới khi đất nước cất cánh hội nhập.
Từ nền tảng đất đai rộng lớn,VRG đang từng bước phát triển thêm các lĩnh vực khu công nghiệp, hệ thống phát triển nông nghiệp tuần hoàn công nghệ cao, phát triển năng lượng tái tạo.
Đó là cách tận dụng nguồn lực sẵn có để tạo ra giá trị mới một xu hướng tất yếu trong bối cảnh kinh tế hội nhập, cây cao su vẫn là cốt lõi số 1 nhưng không còn là giới hạn duy nhất của VRG.
Việc tinh gọn bộ máy không phải là đích đến, mà là điểm khởi đầu cho một giai đoạn phát triển lâu dài đối với ngành cao su Việt Nam.
Những con số về hiệu quả sản xuất, năng suất lao động, chi phí được cải thiện chỉ là bước đầu. Điều quan trọng hơn là một “cuộc cách mạng” đổi mới tư duy mới đã được hình thành, dám thay đổi, dám làm khác để thích ứng.
Thu hoạch mủ nước năng suất cao ở cao su Quảng Trị
Giữa những vườn cao su xanh thẳm, nơi từng giọt vàng trắng vẫn chảy mãi vô cùng với thời gian, cuộc chuyển mình ấy đang tiếp diễn bền bỉ sản sinh ra của cải vật chất tinh thần trong tâm thức từ mỗi cán bộ lãnh đạo đến mỗi công nhân lao động. Họ không ồn ào như những ngành công nghiệp hiện đại khác, nhưng đủ thâm sâu để tạo nên một sự thay đổi căn bản, xứng danh một Tập đoàn nông nghiệp của nhà nước luôn duy trì ổn định để phát triển bền vững bất luận nào bởi VRG đã tinh chất được bộ máy lãnh đạo từ thượng tầng đến hạ tầng, thành một khối sức mạnh đoàn kết để tiến để làm nên tất cả.
Năm 2026, Tập đoàn Công nghiệp Cao su Việt Nam được Bộ Tài chính giao kế hoạch doanh thu và thu nhập khác hợp nhất 33.799 tỷ đồng, lợi nhuận sau thuế 5.558 tỷ đồng, tăng trên 5% so với thực hiện năm 2025. Trên cơ sở đó, Tập đoàn đặt mục tiêu phấn đấu tăng trưởng từ 10% trở lên. Thu nhập bình quân của người lao động dự kiến đạt khoảng 12-12,2 triệu đồng/người/tháng, tăng 9-10%.
